Tout ce qui précède imprègne l'entreprise. Approfondissons ici quelques éléments : l'approche du profit, du marché, du travail, de l'outil (la maintenance), la direction (la conception de l'autorité), la gestion du personnel (embauche, promotion, résolution des conflits), et les modalités de formation et d'apprentissage.

Le profit

Si la notion de profit n'est certes pas absente, elle n'est pas non plus illimitée. En Occident, le gestionnaire du capital anonyme d'une entreprise du même nom (la S.A.) est condamné à accumuler sans fin, en toute rationnalité économique et donc sans affectivité. Ce capital est abstrait, autonome. Dans la gestion africaine, il existe un ordre des priorités. F. R. Mahieu cite la communauté d'abord, puis la subsistance, enfin le profit. Les relations sociales et la sécurité l'emportent sur le gain, l'homo socialis sur l'homo economicus, les obligations sociales sur la productivité. C'est le "welfarisme africain" (H. Zaoual). La redistribution limite la capitalisation (A. Henry).

Ce système de droits et obligations communautaires, s'il assure un minimum de sécurité, peut paralyser gravement l'esprit d'initiative et d'accumulation en redistribuant les richesses par d'innombrables transferts (en argent, en services, en temps) (I. Sidibe) et en étouffant le goût du risque et la "saisie des opportunités" selon la logique du profit capitaliste (G. Dokou).

Ainsi, une entreprise togolaise prospère et employant plus de 1.000 personnes finit par péricliter. Le diagnostic qu'en fit G. Dokou touche notamment à l'importance débilitante de la redistribution du profit aux dix épouses et innombrables enfants et neveux du patron ("Il faut que les gens sachent que je n'ai pas gardé l'argent pour moi" se dit le chef d'entreprise).

Autre exemple : les Haoussas. Ceux-ci sont capables de réaliser d'immenses bénéfices puis de dépenser leur fortune en un instant, dans une sorte de "potlach" ostentatoire (mot de la langue amérindienne nootka : don de richesses traditionnelles considérables par rivalité ou goût de provocation) dès qu'ils se sentent défiés. Ils gagnent à l'occidentale et dépensent à l'africaine

Pour comprendre l'approche traditionnelle du profit, il faut se rappeler ce qui a été mentionné précédemment sur le primat du relationnel sur le gain pécunier (point 2.1.4 et 2.1.5). Mais pour rendre compte de ce qui se passe aujourd'hui en Afrique, il faut rappeler le caractère métissé de la nouvelle culture africaine où s'entrelacent les réflexes individualistes et communautaires, modernes et traditionnels. Il y a dans le profit une composante qualitative, symbolique (prestige, autorité, relations) et une partie quantitative, monétaire (I.P. Laléyê). Dans les entreprises de l'économie populaire chilienne, on signale de même qu'on n'y cherche pas uniquement le profit et l'accumulation mais aussi la valorisation du travail et de la solidarité (L Larraechea, M. Nyssens).

Le principe du respect communautaire est antérieur au "self-interest" utilitariste. Ceci signifie que le calcul utilitariste peut se développer dans l'entreprise, mais reste subordonné à l'impératif communautaire et au besoin de sécurité. Ainsi le Mukongo du Zaïre et du Congo se sent, partout où il est, relié à son terroir par un sentiment d'attachement indéfectible. L'exode vers les villes ne supprime pas ce sentiment. L'accumulation individuelle est l'objet de redistribution par de multiples transferts communautaires, lesquels sécurisent à la fois le groupe (qui dispose d'un notable puissant sur qui compter) et l'individu en question (il a démontré son attachement à sa communauté, ce qui lui vaut prestige et autorité) (B. Nsumbu).

Faute de jouer ce rôle, l'entreprise est l'objet d'une stratégie de prédation : "on vise non pas à entreprendre mais à prendre" (H. Zaoual). On enregistre alors fuite des responsabilités et gaspillage (G. Dokou) et un manque d'esprit d'entreprise dans l'ensemble du personnel (L. Sidibe). Même dans les entreprises privées, "l'esprit fonctionnaire" prévaut (Colloque Centre Djoliba). L'entreprise n'est alors qu'une "vache laitière" (id.)

L'entreprise n'est pas d'abord appelée à faire du profit mais à offrir à ses employés un environnement social à la fois convivial et sécurisant. L'entreprise africaine doit faire la preuve qu'elle est capable de résoudre les problèmes de l'ensemble de la communauté des employés. Elle n'est pas un microcosme isolé (H. Zaoual).

"Les Africains veulent une économie soumise à la société et non l'inverse" (id.)

Le marché

Dans la culture de maîtrise et de prévision propre à l'Occident, on analyse le marché et on tente de prévoir le comportement des consommateurs. L'ensemble des apports et des débouchés fait l'objet de calculs. Il y a des "études de marché".

Il en va différemment de l'opérateur africain. Le marché pour lui consiste en un ensemble de contacts humains. Ils constituent un secret qu'il ne faut pas divulguer. Ce qui relève du marché et de ses réactions futures ne se met pas sur papier. Si le "marketing expert" veut une telle étude, le commerçant africain n'en veut pas.

Le travail

Les remarques ci-dessus concernant le profit permettent de situer avec plus de clarté l'approche africaine du travail : il n'y a pas de relation spontanée entre travail et enrichissement.

Le caractère décontracté del' approche du temps, couplé à l'importance vitale du groupe et de ses obligations, explique la proportion très importante de temps accordée aux multiples fêtes, rites et cérémonies funéraires qui requièrent la présence du lignage tout entier (L. Sidibe). Ce qui aux yeux de l'occidental apparaît comme du loisir prend souvent le pas sur le "travail". Pour les Africains, ce temps est "investi" dans des relations sociales. Le temps sert à la vie sociale au moins autant qu'à la production matérielle.

Le travail routinier qui freine la gaieté des contacts et qui se déroule dans l'indifférence voire le mépris heurte l'Africain attaché à son honneur et donc aux encouragements et récompenses (L. Sidibe, A. Henry).

L'outil et sa maintenance

Comme chacun sait, l'entretien ou la maintenance des équipements et outils laisse fort à désirer. L'Afrique est jonchée d'équipements coûteux et sophistiqués qui rouillent à demi détruits sous la pluie tropicale. Leur temps d'utilisation fut anormalement bref. Les trente ordinateurs mis à disposition des étudiants d'une université d'Afrique de l'Ouest ont été mis hors d'usage en deux ans de temps ! Certains parlent d'un véritable gâchis technologique. Pourtant l'outil traditionnel est très bien entretenu. Le couteau du vannier est parfaitement aiguisé et connaît une remarquable longévité. S. Latouche rapporte que parmi la communauté de Kaedi en Mauritanie, l'outil agricole produit par le forgeron malinké est l'objet de respect et d'une fine appréciation de l'art et de la maîtrise mis en oeuvre. On peut gager de la longévité d'un tel objet.

Ce qui garantit l'attachement de l'homme à l'outil et donc son entretien c'est "l'âme" dont est dotée cet objet. Il faut que l'utilisateur installe en quelque sorte, dans son outil, un "génie", une présence qui fera ensuite l'objet de son attention et de ses soins. Les outils sans âme ne sont pas entretenus tandis que ceux qui en ont deviennent précieux et dignes d'entretien soigneux.

La culture de la maintenance que I'UNESCO se charge d'étudier et, si possible, de diffuser en Afrique doit sans doute être approchée à partir de cette conception "animiste" de l'outil.

On s'interrogera dès lors sur la possibilité de doter la machine en usine d'une telle présence. Il semble que cela pose de grands problèmes : la machine est animée... par 'l'esprit du Blanc". Loin de susciter l'entretien de l'outil, cette présence serait plutôt objet de crainte, de dérision ou, au contraire, de confiance excessive, laquelle rendrait l'entretien inutile.

Dans la mentalité (néo) traditionnelle, l'outil de production qu'est la machine possède une caractéristique très particulière : elle tourne toute seule, animée par une énergie interne, tandis que l'outil normal (p. ex. la houe, la machette) est actionné par l'homme. Son rôle est de prolonger l'effort humain et non de le remplacer. Cette particularité de la machine renforce l'idée d'une présence qui serait différente, incompréhensible voire magique, et liée aux expatriés, donc étrangère.

Il faut ajouter à ce problème de fond concernant la maintenance, celui que pose la faiblesse de la prévision évoquée précédemment.

Enfin, il convient de noter que les soins dont font l'objet les outils dotés d'une "âme" ne sont pas nécessairement ceux que requièrent la machine ou l'outil à l'occidentale. Ainsi la maintenance jugée par le chasseur africain appropriée pour son fusil consiste à le frictionner amoureusement avec du sang de coq. Hélas, ce traitement n'est guère recommandable pour un ordinateur. On ne peut donc appliquer sans médiation l'entretien des outils traditionnels à la "maintenance" des équipement technoloques modernes.

Concluons ces considérations sur le traitement très différent réservé aux outils en Afrique par une distinction sans doute utile. A l'instar de la distinction introduite pour l'argent, ne peut-on penser qu'il y a des outils "chauds", portés en quelque sorte par les entrailles symboliques d'une société ? Par contre, l'outil importé, dont l'origine est mal connue, dont on devine qu'il fut produit machinalement, serait l'outil "froid", inanimé, "l'outil du blanc".

Si la croyance en une présence dans l'outil en favorise l'entretien, elle en freine peut-être l'évolution. Outre la résistance au changement déjà notée, cela serait dû au fait que toute modification ou évolution de l'outil de production entraîne nécessairement un changement dans la structure sociale.

L'usage de certains outils est réservé à une caste donnée. Ainsi, certains métiers modernes s'exercent encore par ceux qui appartiennent à une caste ou ethnie spécialisée depuis toujours (I.P. Laléyê). Certains métiers modernes se situent donc dans le prolongement d'un métier traditionnel (id.). Par contre, de nouveaux métiers échappent au contrôle social des castes et des structures communautaires du fait de la perte de maîtrise de celles-ci, du savoir et de ceux qui assurent la transmission de nouvelles techniques (H. Panhuys).

La direction

Le caractère magico-religieux ou socio-politique traditionnel du pouvoir a certes disparu dans l'entreprise actuelle. Cependant, la figure du chef reste puissante (I.P. Laléyê). Le pouvoir du directeur africain est exercé sur le mode centralisateur, sans partage, donc avec une grande distance hiérarchique. Le chef délègue peu ses pouvoirs. Il est consulté pour le plus infime détail. L'héritage colonial, la tradition mais surtout la perversion de la coutume et l'exercice dominateur du pouvoir par les dirigeants nationaux contribuent à expliquer le caractère autoritaire du patron. Il jouit de l'image quasi mythique de "chef" (I.P. Laléyê, E. Kamden) ou du patriarche, même s'il est très jeune (B. Nsumbu). La dynamique des relations supérieurs-subordonnés constitue une des dimensions fondamentales des pratiques de gestion en Afrique. La représentation du pouvoir fondée sur l'importance du prestige et de la puissance, et la distance hiérarchique entre supérieur et subordonnés sont des faits marquants de l'entreprise africaine, quelle qu'elle soit (id.).

Cependant, le chef autoritaire n'est pas tyrannique. Le bon chef est considéré comme tel à cause de son art de consulter son personnel et de le respecter. Il doit être proche, à l'écoute, modeste, aimable, indulgent, compréhensif. Il doit chercher le consensus et pratiquer le dialogue. Le patron se doit de résoudre les problèmes de ses subordonnés, non seulement ceux qui sont liés au travail mais aussi ceux tenant à sa vie familiale ou personnelle. Il est un "autocrate éclairé" dit Henry Bourgoin. On lui obéit comme des fils car il est le père on attend de lui un comportement paternaliste. Sa paternité, loin d'être tyrannique, est protectrice (R. Zghal, I.P. Laléyê, E. Kamden, I. Sidibe, Djoliba, G. Dokou).

Dans la culture arabo-musulmane du Maghreb, on répugne à être serviteur. L'égalité affirmée par l'Islam et la dignité qu'on en retire et que renforce la culture populaire conduit à considérer le salariat comme une forme de servitude. Seul l'exercice paternaliste du pouvoir parvient à corriger cette image la relation de fils à père en est une de subordination certes, mais dans la dignité (R. Zghal).

Côté subordonnés, il y a une tendance à rejeter le pouvoir hiérarchique formel fondé sur le principe bureaucratique du savoir spécialisé et du règlement (R. Zghal), ce qui rappelle ce qui fut écrit précédemment sur l'importance des relations personnelles et de l'affectivité. "Le commandement pour être opérationnel dans un tel contexte s'appuiera davantage sur la qualité des rapports sociaux bien plus que sur les réglementations ou la compétence" (id.).

Cependant, la connaissance et la compétence, voire le charisme et l'ascendant personnel du chef, davantage d'ailleurs que l'argent, tendent à devenir une source de légitimité (I.P. Laléyê). La nouvelle techno-science est auréolée d'une autorité indiscutable qui renouvelle la notion d'autorité. Si l'ethno-anthropologie classique rencontrait l'autorité due à la connaissance technique au carrefour du religieux, du politique et de l'économique, la socio-anthropologie actuelle se devra d'isoler le savoir-faire technique parmi les principaux vecteurs de l'autorité (id.). D'ailleurs, l'intervention d'un Marabout traditionnel pour régler un problème d'autorité dans un garage parait inopportun voire saugrenu : "le Marabout ne sait pas ce qui se fait ici" (I.P. Laléyê).

Autre source de respect de l'autorité, l'âge. Certes, l'Afrique connaît un rajeunissement spectaculaire : les vieux se font rares, si bien que l'élément âge a perdu un peu de sa pregnance. Il est permis de se demander s'il n'est pas partiellement remplacé par le choix d'un "aîné social" respecté comme tel indépendamment de son âge biologique, notamment par ceux qui sont originaires du même terroir (E. Ndione, id.). La relation de l'aîné au puiné demeure de toutes façons un élément constitutif de l'autorité dans l'entreprise : la croyance en la supériorité de l'aîné et le droit d'aînesse ont la vie dure (id.). L'importance reconnue aux anciens peut même conduire à l'établissement d'un conseil des vieux qui entoure le patron.

L'argent sous forme de salaire crée évidemment une dépendance économique suffisamment déterminante pour qu'il soit une raison d'obéissance à l'employeur. L'argent est en train de désacraliser l'autorité traditionnelle : des femmes, des cadets, des "castés" accèdent ainsi à des positions d'autorité. "Il serait intéressant d'enquêter systématiquement sur la façon dont l'argent contribue à fonder l'autorité" (id.).

D'une manière plus générale, il faut noter la crise de légitimité qui frappe l'autorité en Afrique et qui est due à la concurrence exercée par différentes sources d'autorité: la coutume, le charisme personnel, la compétence, l'argent, la délégation de pouvoir par l'Etat ou toute autre instance supérieure. Cette crise-là est doublée d'une crise des contre-pouvoirs habituels : recherche du consensus, palabre, cohésion sociale au sein de lignages ou fraternités religieuses, etc. Cette double crise entraîne des formes exacerbées de contre-pouvoir, en particulier la sorcellerie (maraboutisme). Cette évolution entraîne un mode d'exercice, du pouvoir qui apparaît (en tous cas aux yeux de "l'expert" occidental) à la fois trop faible et abusif.

Le besoin d'harmonie sociale, l'aversion au risque et la recherche du consensus ne favorisent évidemment pas l'expression frontale des différends. La critique directe du patron est malaisée et ressentie comme quasi-blasphématoire (E. Kamden). Comme la société a tendance à anesthésier toute situation conflictuelle, le patron a, de son côté, peur de "mal noter" (Djoliba).

Tout ce qui précède confirme en tous cas la notion d'enchâssement de l'économie : le chef d'entreprise, avant d'être un acteur économique, est "l'aîné social", un "chef".

(…)